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Food&beverage: i risultati dell’indagine GEA-ASSET

Per sostenere il valore di prodotti eccellenti senza essere sopraffatti da un mercato sempre più complesso e sfruttare al meglio la capacità produttiva di impianti spesso sovradimensionati è indispensabile ripensare, in prima battuta, i processi di gestione della domanda e della supply chain. È questo, in sintesi, quanto emerso dall’indagine realizzata da GEA Consulenti di Direzione e ASSET, presentata nei giorni scorsi al convegno “Food Boost – Liberare l’eccellenza con la supply chain”, al quale hanno partecipato oltre 200 rappresentanti dell’industria del food&beverage, secondo settore manifatturiero a livello nazionale con 6.800 imprese e 133 miliardi di euro di fatturato.
L’indagine ha costituito la base di un dibattito sviluppato attorno a una precisa domanda: in quale misura essere eccellenti in questi ambiti costituisce un reale vantaggio competitivo, in particolare sui mercati esteri? “Oltre la metà delle aziende continua a sprecare capitali perché non è in grado di realizzare previsioni accurate, di supporto a una programmazione strategica e ottimizzata delle attività produttive – ha sottolineato Luigi Consiglio, presidente di GEA Consulenti di Direzione –. In un mercato globale sempre più esigente e complesso, è vitale rivedere con urgenza i processi di gestione dell’intera supply chain in un’ottica più evoluta, integrata e interfunzionale, per recuperare efficienza e accelerare la crescita della nostra industria alimentare, in Italia come all’estero”. Secondo Andrea Sianesi, inoltre, partner di ASSET, nel caso del food&beverage la complessità risulta enfatizzata dalla presenza di numerosi canali da servire contemporaneamente, ognuno con esigenze specifiche e normative sempre più stringenti.
Il campione considerato dall’indagine si presenta costituito da 30 aziende italiane, concentrate in prevalenza nel Centro-Nord Italia, rappresentative di tutte le categorie merceologiche dell’alimentare e di diversi livelli di grandezza e fatturato. Di queste realtà sono stati analizzati assetto organizzativo, performance e prassi adottate nella gestione dei processi di demand management e operations planning, nonché strumenti informativi a supporto.
A emergere con evidenza è stato, in primo luogo, come solo un terzo degli intervistati si ritenga soddisfatto dei processi attualmente adottati e che il 50% confermi di aver intrapreso una revisione di tali procedure. In quanto alla difficoltà di anticipare la domanda, solo il 25% degli intervistati ritiene di disporre di forecast con una buona accuratezza, mentre più dell’80% sostiene di avere performance eccellenti nella flessibilità di risposta al cliente, pagando tuttavia un costo elevato in termini di efficienza interna e di impegno di capitale circolante. L’elevata variabilità e scarsa prevedibilità della domanda impatta fortemente sulle attività di pianificazione e sui processi produttivi, tanto che meno di un quarto delle aziende interpellate riesce ad avere più di una settimana di orizzonte congelato. In questo caso possono fare la differenza la raccolta di più informazioni bottom-up dalla forza vendita e sulle promozioni dei clienti (nel 90% dei casi), una maggiore frequenza di aggiornamento delle previsioni (più che mensile per il 65%) e l’utilizzo di algoritmi a supporto (75%).
In generale, tuttavia, si rilevano livelli di maturità differenti nella definizione dei ruoli deputati a gestire l’interfaccia tra domanda e supply chain. Oltre il 50% delle imprese coinvolte, infatti, non ha un processo definito per il demand management, che risulta del tutto inesistente (26%) o assimilato alle vendite (26%). È significativo che nel primo caso le performance aziendali siano basse, mentre dove esiste un’unità dedicata sono decisamente alte e accompagnate da una rilevante presenza sui mercati esteri. Le aziende campione evidenziano, inoltre, un’elevata frammentazione nell’utilizzo dei sistemi informatici e spesso è la scelta di soluzioni che tengono separati il demand dall’operations planning a ostacolare l’adozione di un approccio realmente funzionale e flessibile.
Il quadro complessivo del food italiano che emerge dall’indagine, dunque, è quello di un settore con una forte esigenza di evolvere verso nuove prassi virtuose, che favoriscano l’adozione di un unico processo integrato di sales & operations planning, basato su un ascolto più attento del mercato e dell’azienda. Si evidenzia, inoltre, la necessità di una maggiore collaborazione tra le diverse funzioni aziendali oltre che con clienti e fornitori, di una misurazione più efficace delle performance del processo e di un approccio all’innovazione che guardi a esempi eccellenti anche fuori dal proprio settore, per ripensare a proprio vantaggio le regole del gioco.

Mariangela Molinari

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