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Uno chef contemporaneo, Claudio Di Bernardo

28/09/2022

 

Oggi è fondamentale saper gestire un business plan

 

www.grandhotelrimini.com

 

Abruzzese d’origine, romagnolo d’adozione, Claudio Di Bernardo ci tiene a definirsi, prima ancora che executive chef o f&b manager, un uomo che guarda ai numeri, per cui nutre una vera e propria passione. Uno chef contemporaneo quindi, stando anche alle recenti affermazioni che Ferran Adrià ha rilasciato in un’intervista a El Mundo dichiarando che “oggi è fondamentale conoscere prima i numeri e poi gli ingredienti. Inoltre, dare importanza al business plan e imparare a gestire oculatamente una cucina, che è come una piccola città”.

Per Claudio Di Bernardo è così da sempre, ma lasciamo che ce lo racconti lui stesso.

 

Un po’ della tua storia professionale, per cominciare…

“Lavoro da quando avevo sedici anni. Ho frequentavo l’istituto alberghiero di Pescara la cui sede era nel Grand Hotel della città; la stanza del preside era, in origine, la camera dove dormì Vittorio Emanuele III. Era un mondo che mi affascinava, con le sue storie leggendarie. Al termine della scuola il primo impiego fu al Grand Hotel Montesilvano, prendevo 300.000 lire al mese, sufficienti per acquistarmi la Vespa. Era il 1982. Quelli erano i motivi che, allora, mi spingevano a fare questo mestiere, la mia passione, però, era la musica. Infatti, mentre frequentavo l’alberghiero andavo anche al Conservatorio e mi esibii con l’Orchestra Città di Pescara, vincendo anche premi internazionali. Questo aspetto mi ha aiutato molto nella mia professione perché far parte di un’orchestra ti insegna molte cose sull’organizzazione, di cui sono un fanatico. Infatti dico sempre che il piatto viene dopo, se tu non sei organizzato in una cucina puoi fare il piatto più buono del mondo ma questo non uscirà mai come dovrebbe. Oggi ci sono molti punti di riferimento per chi vuole fare lo chef, ai miei tempi no. Esistevano solo un paio di situazioni, la più importante era a Milano, in Via Bonvesin de la Riva, da Gualtiero Marchesi. Tutti volevano andare lì, anch’io, ma il destino ha preso un’altra strada e mi ha portato in Romagna. Era il 1990 quando incontrai Gino Angelini al Grand Hotel des Bains a Riccione che era in fase di ristrutturazione e lo chef doveva fare la brigata. Ci entrai come stagista, per sette mesi ho preso i soldi che mi ero guadagnato prima e li ho spesi, in alloggio e vitto, in questo stage formativo. Poi ho fatto una stagione per guadagnare e finanziarmi altri stage fino a quando non sono arrivato alla corte di Gualtiero Marchesi, nel suo primo ristorante di Londra, il The Halkin, che si avvaleva della sua consulenza. Ci sono rimasto sei mesi, poi sono tornato a fare le stagioni, fino a quando ho iniziato a lavorare per il gruppo Accor in Italia e lì ho imparato cosa vuol dire gestione manageriale di una cucina. Accor è una holding francese che conta più di 5.000 alberghi nel mondo, con un milione di camere e centinaia di punti di ristoro. È stato lì che ho capito l’importanza dei numeri, dei fogli excel in cucina. Questo mi ha portato a fare una scelta: lavorare nella ristorazione d’hotel, con l’esperienza tecnica costantemente aggiornata e i numeri che rendono efficace il lavoro in cucina. Esperienza che mi ha permesso di venire a lavorare qui, al Grand Hotel di Rimini, un’icona dell’ospitalità italiana. Sono qui da vent’anni, cioè da quando una cordata di imprenditori rilevò la struttura e si mise a cercare uno chef che assolvesse anche alle funzioni di food&beverage manager. Il direttore e amministratore delegato di allora era Heinz Rudolf Fritz, colui che ha portato Heinz Beck al Rome Cavalieri Hilton. Ancora oggi faccio fatica ad applicare in toto tutto quello che mi ha insegnato e di cui lo ringrazio moltissimo. In un secondo tempo è arrivato il signor Batani, la cui famiglia è ancora proprietaria del Grand Hotel e di altre 11 strutture di cui una in Romania, che ha acquistato tutto lasciando l’organizzazione com’era e questa è stata la sua vera forza”.

 

Cosa si prova ad essere ogni giorno in scena nel cuore di una struttura che è valsa un Oscar a Federico Fellini con il suo Amarcord?

“Lo hai appena detto; è come essere costantemente in scena e, ogni giorno, doverla migliorare. Però con una differenza: non è recitazione ma verità! Bisogna essere sempre pronti, preparati perché la responsabilità è molto grande. Ci sono molte persone che dipendono da me e, quindi, io per primo devo dare l’esempio. Tutti i giorni devo portarli a raggiungere un obiettivo, non prevarico, lascio molta libertà d’azione ma baso tutto il mio lavoro sul controllo, per me è basilare”.

 

E gli ospiti che vengono qui vivono la fascinazione di questa struttura?

“Si e ti dico anche un’altra cosa, senza problemi: ci perdonano anche qualche cosa grazie al fatto che questo è l’hotel dei sogni, una dimensione vera, non c’è un filo di cartongesso in tutta la struttura. L’hotel sconta i suoi anni ma gioca anche tutte le sue carte sull’empatia verso gli ospiti. I feedback positivi principali sono, infatti, sull’empatia che il personale mostra verso i clienti piuttosto che sul perfezionismo esasperato”.

 

La ristorazione d’hotel tornerà mai più ad avere il ruolo che ha avuto nei decenni scorsi sull’affermazione della ristorazione come elemento fondante del vivere quotidiano?

“Secondo me si! Quali saranno i nuovi scenari? Quali i nuovi servizi di cui le persone avranno bisogno? Domande forse un po’ troppo grandi per avere una risposta da uno chef, ma sempre di più la consapevolezza che stiamo entrando in un mondo nuovo è avvertita da tutti. Stamattina, mentre venivo al lavoro, davanti all’edicola ho trovato una locandina che riportava qualche titolo dei quotidiani. Mi ha colpito uno di questi che recitava: Albergatore, dieci euro al giorno se vuoi l’aria condizionata. Sono venuto al lavoro e ne ho parlato con il direttore. Quello è un servizio, mi ha detto, deve essere pagato come si paga un caffè. Cosa voglio dire con questo? Che andare in un ristorante d’hotel deve essere una scelta e non un’imposizione, così come tutti i servizi non indispensabili che, per l’hotel sono un costo come lo sono per l’ambiente, vanno pagati. Se il Grand Hotel decide di avere tre ristoranti - uno gourmet, uno tradizionale e un bistrotfa una scelta vincente perché offre all’ospite diverse modalità di servizio in funzione di come si sente quella sera. Soprattutto la ristorazione d’hotel deve essere accessibile, con più servizi, più comunicazione, niente staticità di orario, accattivante per le proposte. Promuovendola come abbiamo fatto noi quest’estate, dando vita al Festival Gourmet che ha avuto centinaia di adesioni, con sedute a tavola, ogni sera con un tema e invitando i produttori del territorio. Così come stiamo decidendo di aprire le porte all’esterno per il breakfast. Il breakfast è il servizio più lungo della giornata, dalle 7,30 alle 11,30, dove impiego otto persone più una che, alle cinque del mattino, si occupa dell’allestimento. Perché farlo solo per gli ospiti dell’hotel quando, appena fuori, ci sono tante persone che vorrebbero vivere questa esperienza?”

 

Quali sono i tuoi compiti in questa struttura?

“Mi occupo della supervisione di tutto il reparto  food&beverage, a cominciare dalle risorse umane sia nella formazione che nella ricerca. Oggi governo una media di 100 persone tra sala e cucina. In questo sono aiutato dai vari capireparto. Poi mi occupo di tutto quella che è la linea ristorativa, food e servizio. Infine sono responsabile del conto economico del food & beverage: se va male è colpa mia e se va bene è merito mio. In una struttura di questo tipo le difficoltà più grandi sono nei cambi di stagione, da quella leisure al business; è qui che cambia tutto, le modalità di servizio, i menu, e quando le due stagioni, a giugno e settembre, si sovrappongono ci vuole molta più accuratezza”.

 

Il turista straniero cosa chiede alla cucina italiana?

“Un po’ quello che immagina. Non mi vergogno di avere in carta uno spaghetto alla carbonara ma solo se fatto alla perfezione, perché cerca anche questo e cioè tutto quello che è nel loro immaginario dell’Italia. Non cerca cucina di territorio, per lui l’Italia è territorio. Ho, ad esempio, una bellissima carta degli oli che insegna a capire cosa è l’Italia, con le sue regioni. Mi serve molto a spiegare cosa vuol dire territorio per noi. Il nostro standard deve essere internazionale, con le migliori materie prime del mondo e dell’Italia. Tra qualche giorno è nostro ospite un sultano che viene per il moto GP di Misano: so che ama i gamberoni jumbo e io li devo avere, anche se gli acquisto una sola volta all’anno per lui. In pratica chiedono la tradizione italiana non l’innovazione”.

 

Come riesci a gestire gli acquisti, a parte la tua ventennale esperienza?

“Qui tornano i numeri. Vedere cosa succede nell’arco dell’anno aiuta, come aiuta, e lo faccio ancora oggi, stare tre mattine davanti al buffet del breakfast per capire cosa togliere o mettere in carta a pagamento”.

 

Il personale, grande cruccio di questo periodo: quali sono i problemi e quali soluzioni adottate qui al Grand Hotel?

“Cominciamo dai problemi: il mestiere dello chef è diventato, all’occhio di tanti ragazzi, un mestiere artistico, un mondo immaginario che ci sta ma non è propriamente così. L’altro, di conseguenza, è tutto quello che i media hanno scritto di questo mestiere, in particolare che non è più faticoso come un tempo, invece lo è ancora tanto. Infine lo sfruttamento di cui, è brutto dirlo, ma si è un po’ abusato in questi anni. Noi cosa cerchiamo di fare nel momento in cui cerchiamo figure: Innanzitutto cercare di capire chi hai di fronte; a volte ci sono persone che vogliono dimostrare tutto e di più e che, in questo modo, rivelano la loro instabilità. A questi chiedo cosa vogliono veramente; perché lavorare qui, o in questo settore, significa, per prima cosa, imparare a organizzare la propria vita, le proprie giornate. Ogni persona nuova che viene qui ha un tutor per una settimana, poi lo stacco e, infine, la decisione da parte nostra. La ricerca che facciamo prevede minimo un anno di lavoro presso la struttura, con un contratto creato in base anche alle esigenze del lavoratore. Non a caso abbiamo cento persone, da noi non esiste che un dipendente sia in servizio dalla mattina alla sera”.

 

Grandi numeri e qualità costante: qual è il segreto?

“Non avere inibizioni; perché non fare un piatto gourmet per settecento persone? Si può benissimo farlo. Basta scorporare la ricetta e rimetterla in maniera organizzata. Si impiega lo stesso tempo e, forse, con minor fatica. Lo sperimentiamo ogni volta nella nostra banchettistica dove l’organizzazione è perfettamente oliata”.



Luigi Franchi

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